Ступени карьерной лестницы, менеджерские должности
Уровень управления
ДИРЕКТОР
Зам.директора
Начальник отдела
Нач.участка
Нач.смены
бригадир
4,5 года 10лет 14лет 18лет 27 32 40 лет
Стаж работы
Источник: J.L.Gibson,J.M.Ivancevich, J.H.Donelly. Organizations:Behavior,Structure,Processes.1988
Определяющее значение при расстановке кадров будет играть система оплаты труда и условия труда на данном предприятии. Заинтересованность работника в принятии на себя большей труда на данном предприятии. Заинтересованность работника в принятии на себя большей ответственности за результаты своего труда и труда подчиненных и труда подчиненных зависит от его уверенности в компенсации со стороны работодателя своих усилий. В условиях рыночной экономики предприятия полностью самостоятельны в организации труда и заработной платы, определении фонда заработной платы, установлении тарифных ставок и должностных окладов работникам, премировании сотрудников за результаты и качество труда. Однако работодатель вынужден сегодня изыскивать возможности снижения затрат на заработную плату и повышения качества продукции для обеспечения конкурентоспособности на рынке. Многие предприятия, пытавшиеся решить эту проблему простым путем, – увеличивая долю заработной платы и соответственно повышая цену на свою продукцию, – поплатились затовариванием готовой продукции на складе, отсутствием оборотных средств, задержками в выплате заработной платы и увольнением квалифицированных рабочих и служащих. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:
зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;
зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;
работник в процессе труда не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.
В настоящее время можно выделить три модели определения заработной платы, каждая из которых отражает соотношение сил наемных работников и работодателей на рынке труда.
Первая модель. Размер зарплаты определяется в рыночном договоре между работодателем и наемным работником. Стороны в этом отношении формально равны, но в этом случае работодатель обладает большими возможностями по сравнению с наемным работником.
Вторая модель. Предусматривается коллективное определение зарплаты. В этом случае слабая позиция одного работника укрепляется за счет того, что работники объединяются в профсоюз для защиты своих экономических интересов. В качестве самого сильного средства они могут прибегнуть к забастовкам, что усиливает их позиции на переговорах.
Третья модель (основная) состоит в том, что заработная плата нормируется государством. Государственное регулирование осуществляется как прямым, так и косвенным способом. Прямое регулирование – это нормативное централизованное определение показателей, обязательных для всех предприятий, организаций и учреждений народного хозяйства. К ним относят: ставки прямых отчислений от заработной платы в пенсионный, социальный и медицинский фонды; прогрессивный подоходный налог; размеры минимальной заработной платы, пенсий и стипендий; тарификационные разряды для работников бюджетной сферы. Косвенное регулирование осуществляется путем выпуска государственных рекомендаций о применении тарифных ставок и должностных окладов, использовании прогрессивных систем оплаты труда, об уровне заработной платы в отраслях.
Таким образом, знание и четкое соблюдение принципов оплаты труда в рыночных условиях приобретает особую актуальность, заработная плата является важнейшим стимулом при расстановке кадров и принятии решения о продвижении по службе и сильнейшим рычагом воздействия на персонал в руках работодателя.
Принципиальное значение в расстановке персонала имеет также и организация движения кадров , т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров на основе оценочной информации, полученной в ходе проведения оценки персонала. Если движение кадров идет спонтанно – по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.
Движение кадров состоит из таких процедур:
Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменение характера труда.
(Повышение и перемещение рассматривались нами также как процедуры внутреннего рекрутинга в главе «Подбор кадров»)
Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам оценки (аттестации) на более низкий разряд для рабочего.
Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.
Таким образом, очевидно, что взаимозависимость представленных выше мероприятий предполагает, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по должностям или рабочим местам. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. С точки зрения управления деловой карьерой, различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную . Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе свой профессиональной деятельности проходит этапы карьеры, представленные выше в данном параграфе. Эти этапы каждый сотрудник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках единой организации. Она реализуется в трех основных направлениях: вертикальное – подъем на более высокую ступень иерархии; горизонтальное – либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); центростремительное – движение к ядру, руководству предприятия (например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства).
Главная задача управления карьерой – обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:
достижение взаимосвязи целей предприятия и отдельного сотрудника;
обеспечение направленности управления карьерой на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
обеспечение открытости процесса управления карьерой;
устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
повышение качества процесса планирования карьеры;
формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
изучение карьерного потенциала сотрудников.
Управление развитием карьеры делает очевидными вопросы ее планирования. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время дает определенные преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребности в профессиональном обучении;
имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
В целом, необходимо отметить, что осознание этих и других преимуществ заставляет современных руководителей создавать формальную систему управления развитием карьеры своих сотрудников. Такая система позволит обучить работника планировать свою карьеру и нести за нее ответственность, т.е. быть владельцем этого процесса. Руководитель в данном случае выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника, чья поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени.
Контрольные вопросы:
Назовите основной метод применения оценочной информации и его разновидности.
Как определить допущенные работником пробелы в работе?
Каковы возможные причины плохой трудоспособности? Сформулируйте возможные стратегии на искоренение недостатков в работе персонала.
Опишите процедуру консультирования работников, прогуливающих работу.
Каковы основные правила применения дисциплинарных мер к работникам?
Какие задачи стоят перед кадровыми службами для обеспечения правильной расстановки кадров?
Почему планирование карьеры является двусторонним процессом?
Охарактеризуйте этапы карьерного продвижения.
Чем понятие «ступени карьерной лестницы» отличается от этапов карьеры?
Какую роль при расстановке кадров играет оплата труда?
Каким образом государство регулирует уровень заработной платы работников?
Назовите основные виды карьеры и дайте им характеристику.
Планирование карьеры. Что это означает для сотрудника и что для организации?
Практикум
Задание 13. Ролевая игра «Оценочное собеседование»
Выбираются четыре студента для участия в двух оценочных интервью. Два студента будут по очереди выступать в роли начальника оцениваемого сотрудника, два других в роли оцениваемого подчиненного.
Преподаватель готовит информацию по ролям. Отдельно для начальника и отдельно для подчиненного А и подчиненного Б.
Выбранные участники удаляются из аудитории и по очереди входят в нее для проведения оценочного собеседования.
Остальные студенты наблюдают за тем, как проводится собеседование, и делают свои замечания на бумаге. По окончании ролевой игры проводится обсуждение проведенных собеседований по следующей схеме:
Как начальник начал собеседование? Была ли цель собеседования четко сформулирована?
Какой тип оценочного собеседования использовал начальник? Кто говорил в большей степени?
Владел ли начальник информацией об отношении оцениваемого к своей работе и результатах его труда?
Пришли ли обе стороны к взаимопониманию по возникшей проблеме и ее возможному разрешению?
Был ли разработан план действий по разрешению проблемы?
Какая пара участников ролевой игры была более эффективной?
Ситуация.
Центр медицины «Гиппократ» является крупным некоммерческим предприятием, предоставляющим услуги здравоохранения и образовательные программы в этой сфере для граждан с низким доходом. В центре работает 40 врачей и медсестер, а также 200 работников других категорий. Наталья Титова в качестве молодого специалиста в течение последних двух лет занималась Программой профилактики заболеваний у детей в отделе по поиску финансирования проектов. Наталья хорошо справлялась со своими обязанностями и смогла реализовать все поставленные перед ней задачи. Однако в этом году начались проблемы с опозданиями на работу. Каждый год в момент наступления даты трудоустройства работника компания проводит оценку персонала, заполняя форму представленную в таблице 13, и начальник должен организовать оценочное собеседование.
Таблица 12.
Центр медицины «Гиппократ»
Управление кадрами
Оценочный лист
|
Показатели оценки |
Уровень исполнения |
Балл (по 5-ти бальной шкале) |
|
Качество работы (степень отсутствия брака в работе) | ||
|
Количество работы (общее количество выполненных в срок и в объемах имеющихся ресурсов заданий) | ||
|
Посещаемость (опоздания и прогулы) |
Неудовлетворительно | |
|
Кооперирование (степень взаимодействия с коллегами и уважение со стороны коллег) | ||
|
Инициатива и самостоятельность | ||
|
Организация труда (умение планировать свою деятельность) | ||
|
Ответственность (умение взять на себя ответственность за детальное выполнение работы) |
Выше среднего | |
2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
А. Устанавливал ли работник какие –либо специфические на данный период?
да нет
Б. Если да, то какие?
Завершить представление на получение гранта и получить положительный ответ до 1 апреля. Достичь 15% увеличения доли Федеральных грантов в финансировании проектов центра.
В. В каком объеме они были реализованы?
Работник достиг выполнения обоих задач. По заявленному гранту было получено 700.000 рублей, количество федеральных грантов увеличилось на 18%.
3. ОБЩАЯ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА РАБОТНИКА
Работник прекрасно справляется с поставленными задачами, но продолжает опаздывать на работу, в связи с чем, в этом году ее рейтинг составил только 26 баллов из 35 возможных. Я не рекомендую работника на продвижение в этом году.
Которые мешают карьерному росту. Но также необходимо выполнять и конкретные шаги для быстрого продвижения на работе. Что-то вы уже знаете и делаете, а что-то будет в новинку. В этой статье - простые советы, которые помогут вам подняться по карьерной лестнице. Если эти шаги не предпринимать, то путь наверх может затянуться.
1. Умейте слушать людей
Старайтесь как можно меньше участвовать в бесполезных разговорах и не будьте их инициатором, но больше участвуйте в конструктивных беседах. Слушайте, что вам говорит собеседник. Поверьте, когда вы молчите и обдумываете сказанное, то выглядите умнее.
Надо уметь слушать внимательно, стараться делать это объективно и понимать, что ваш собеседник хочет до вас донести и почему. Научитесь говорить тогда, когда это действительно необходимо. А в момент разговора слушайте так, будто вам рассказывают занимательную историю.
2. Проявляйте участие
Если у вашего коллеги возникает какая-то непреодолимая сложность, помогите ему справиться с ней и иногда сами предлагайте свою помощь. А если не знаете, как решить задачу, помогите сотруднику найти ресурсы, которые помогут в решении, не варитесь в собственном соку. Так вы будете добиваться расположения к себе других людей, а также бесплатно получать бесценный опыт.
Также это относится и к неофициальным корпоративным делам: праздникам, дням рождения, несчастьям коллег. Участвуйте, помогайте с организацией, заинтересовывайте людей. Будьте неформальным лидером, но не увлекайтесь - бывают случаи, когда работники становятся хорошими «общественниками», но не более.
3. Читайте развивающие книги
Эксперт может позволить себе быть каким угодно (вспоминаем доктора Хауса), но руководитель должен быть лучшим среди равных, открытым человеком, который сможет выслушать и понять подчинённого, сказать вовремя «нет», уметь работать в режиме многозадачности и из различных ситуаций.
Также хорошим подспорьем будет посещение тренингов по развитию своих руководящих навыков, особенно хороши тренинги с практической программой. Надо посещать как минимум 2–3 тренинга в год, и не ждите, пока их вам начнут предлагать.
4. Признавайте свои ошибки
Самые нужные знания и опыт мы получаем, к сожалению, через собственные ошибки. Когда мы работаем, то каждая неудача кажется нам концом нашей блестящей карьеры. На самом деле это ценные уроки, которые в дальнейшем заставляют нас внимательно относиться к принимаемым решениям и поставленным задачам.
Многим людям и в обычной жизни не помешало бы этим заняться: умерьте собственную гордыню и важность, признайте свои ошибки, поймите их, проанализируйте и впредь не повторяйте.
Стараясь оградить себя от принятия решений и ответственности, работники зачастую не предпринимают никаких действий или выполняют работу не в полном объёме. Но есть хороший психологический приём: «Я имею право на ошибку, даже великие ошибались, что говорить обо мне». Не бойтесь ошибаться, бойтесь повторять свои ошибки. Действуйте!
Никогда не скрывайте собственные ошибки на работе, даже если знаете, что за оплошностью последует наказание. Тайное всегда становится явным. Будет хуже, если скрываемая вами ошибка приведёт к негативным последствиям. Ваша репутация как работника будет утеряна навсегда. Лучше сообщите о своей ошибке руководству и предложите пути её исправления, если это возможно.
Infusionsoft Sales/flickr.com5. Прикладывайте все усилия для выполнения работы
Старайтесь выполнять задачу так, как будто вы делаете это для себя любимого и от этой задачи зависит многое (в пределах разумного). Делайте больше, чем от вас ожидают, делайте на 110%.
Рассмотрите все грани задачи, модернизируйте, внесите что-то новое. Выполните её, возможно, с опозданием, но удивите других своим подходом и полученным результатом!
Помните, не всё зависит от вас, но прилагать усилия вы всё равно обязаны. Это качество оценят другие.
6. Мотивируйте людей
Говорите людям, что они смогут, что добьются большего, а их ошибки и неудачи временны. Обсуждайте с ними в беседах темы честности, трудолюбия, личностного роста, ответственности. Доносите до них мысль, что деньги не всегда главное, есть и другие ценности.
Поверьте, хотя люди в своём большинстве и не хотят слушать разговоры о высоких материях и могут считать, что всё только из-за денег, но в личных разговорах можно услышать и другое. Тяните людей вперёд, несмотря ни на что, и вы получите поддержку.
7. Ответственность во всём
Берите на себя ответственность, несите её бремя, не сдавайтесь. Да, вы можете устать, но отдохните и идите дальше. Людям нравится, когда рядом есть ответственный человек, причём ответственный во всём: приходит вовремя, доводит дела до конца, хорошо выглядит, контролирует свои эмоции, не бросает тех, кто на него полагается.
Станьте гарантом надёжности в коллективе. Вы и не заметите того, как подниметесь над собой - и по карьерной лестнице.
Главное - отвечайте за свои слова и действия, будьте последовательны. Это сослужит вам хорошую службу.
8. Найдите наставника
Для качественного подъёма по карьерной лестнице найдите себе наставника. Это может быть ваш руководитель, руководитель соседнего отдела или даже ваш друг. Учитесь у него, чтобы он указывал вам на ваши ошибки и показывал новые горизонты. Задавайте ему вопросы по технологиям управления - у него гораздо больше опыта, чем у вас.
Также можно пойти ещё дальше и получать опыт от руководителя вашего руководителя. Вы будете впитывать знания как губка, сможете расширить свой профессиональный кругозор. Не думайте, что вам никто ничего не расскажет: всем льстит, когда их спрашивают о работе, чем они занимаются и как они к этому пришли.
Непростой путь, так как придётся постоянно выходить из зоны комфорта, уметь принимать сложные решения и брать за них ответственность, когда вокруг все будут молчать. Руководителем в наше время становится дисциплинированный человек, в меру разговорчивый, умеющий слушать, инициативный и ответственный. При этом он может быть как интровертом, так и экстравертом.
Чем хорош путь руководителя, так это тем, что вы должны развивать себя как личность и вместе с тем подниматься по карьерной лестнице. Помните, что руководителями не рождаются, а становятся.
Как и любой процесс, карьерный успех имеет этапы достижения и ступени. Я хотел бы выделить именно это слово «ступени». Не «пути» достижения, когда можно выбрать более легкую дорогу, срезать путь, а именно «ступени», как составляющие высокой извилистой лестницы. В этом случае, какими бы длинными не были наши ноги, мы не сможем проскочить весь лестничный пролет, сделав один единственный шаг.
Когда о человеке с восхищением говорят, что он «сделал отличную карьеру », мало кто задумывается, сколько труда, сколько пота и зубастых «акульих схваток» было в нее вложено. Загляните в себя: что вы видите? Есть ли в вас огонь, есть ли желание побороться с соперниками за лучшую территорию и качество жизни? Хватит ли у вас духу и пороху для того, чтобы ввязаться в непростую, но захватывающую карьерную игру, где правила негласны, игроки азартны, а выигрыш стоит самых больших рисков?
Чувствуете ли вы себя лидером?
Если да, то эта статья может открыть вам глаза на многие стратегические и тактические моменты предстоящей вам игры, без знания которых она может не только слишком затянуться, но и оказаться бесплодной. Если же ваш ответ «нет», то я советую вам отложить данную статью до лучших времен.
Существует множество концепций лидерства. Все они, так или иначе, сводятся к тому, что лидер - это гениальный архитектор, строящий свой собственный мир, выполняющий судьбоносное предназначение. И самое великолепное в этом – что он получает искреннее наслаждение, ощущение куража и удовлетворенности от процесса строительства. Если вы профессионал – лидер в своей стихии, то вы уже испытали это чувство.
Но, как говорится, нет предела совершенству. Равно как и нет предела человеческим возможностям и желаниям. Задайтесь вопросом: вы удовлетворены достигнутым? Полагаю, что нет. Ведь покой, самодовольство и смакование прошлых побед - это не удел лидера. В таком случае, вы уже сейчас должны наметить рубеж, требующий покорения. Настоящий лидер отличается от рядового ведомого тем, что всегда четко осознает свои цели. Мы с вами вплотную подошли к первой ступени.
Первая ступень – осознайте свою цель и зажгитесь ею.
Запомните: лидер - это пороховая бочка. Без запала, без цели он - всего лишь груда сколоченных досок и серый порошок.
Любая цель нуждается в ресурсах. Ваши ресурсы - это время, здоровье, энергия, деньги, связи, влияние. Но не стоит обольщаться: при всех, достаточных на ваш взгляд, компонентах, ресурсы ограничены. И те, которые есть у вас сейчас, обеспечивают лишь ваше нынешнее состояние. Для нового состояния нужны новые ресурсы. А их может дать только внешняя среда. То есть эти ресурсы уже есть в какой-то системе, но сегодня ими владеет и пользуется кто-то другой. Ваша задача (это вторая ступень лестницы) - найти подходящую систему, войти в нее и получить необходимые вам ресурсы, обыграв других игроков.
Вторая ступень - найти подходящую систему.
Одни лидеры создают собственные системы, и, начиная с этой второй ступени, идут по совершенно другой лестнице. Я бы сказал, что эта лестница висит над пропастью, ведь риски возрастают в десятки и сотни раз. Но чем опасней охота, тем крупнее добыча. Другие лидеры выбирают системы, созданные кем-то, и уже там отвоевывают себе ниши влияния и доходов. Данная статья предназначена именно для них.
Прежде чем шагнуть на третью ступень, я бы хотел, чтобы вы вернулись и снова поднялись по первым двум. Думаю, что предложенный мной пример, разыгрывающий ситуацию, «в лицах», поможет вам преодолеть возможные трудности при определении цели и системы.
Представьте: вы - матрос, находящийся в поисках работы. Ваша заветная мечта - попасть на огромный сверкающий корабль, где командный состав - сплошь профессионалы, а заработная плата - едва ли не предел мечтаний. При этом быть матросом, драящим палубу, вы уже не желаете - ведь вы уверены в себе и достаточно опытны, чтобы претендовать, как минимум, на должность помощника капитана.
Это ступень постановки цели . Не-лидер в этом случае удовлетворился бы и должностью мойщика палуб. Лидер же понимает, что в такой системе, где все «хлебные» позиции заняты, а ресурсы распределены, шансы подняться от простого матроса до помощника капитана крайне невелики. Окрыленные надеждой, вы отправляетесь в кадровый отдел сверкающего корабля, но там категорично заявляют, что без соответствующего опыта работы, ваша единственная перспектива - щетка и швабра.
Вы с разочарованием осознаете, что горизонт ваших возможностей резко сузился, и выбирать теперь приходиться между небольшими грязными суденышками с плюющейся и отчаянно матерящейся командой. Это ступень выбора системы . Система должна соответствовать поставленной цели. Именно поэтому вы, как профессионал и лидер, понимаете, что дорасти до помощника капитана в максимально сжатые сроки на небольшом корабле - с вашими знаниями и опытом – это реально.
Не прерывая сюжета, предлагаю плавно перейти к третьей ступени карьерной лестницы . Это самая высокая и сложная из всех ступеней, поэтому преодолевать мы ее будем частями.
И вот вы поднимаетесь по трапу выбранного вами корабля, чтобы пройти собеседование . Не стесняйтесь походить по кораблю, поглазеть на работающую команду. Ведь сейчас для вас самое главное - выяснить, насколько комфортно будет вам на палубе этого судна, сработаетесь ли вы с коллективом? На собеседовании повнимательней приглядитесь к капитану - именно от этого человека зависит ваш карьерный рост . Насколько он симпатичен вам? Готовы ли вы работать на него и выполнять его указания? Капитан, команда и сам корабль кажутся вам довольно перспективными. Что ж, самое время приступить к достижению своей цели!
Третья ступень - постановка взаимоотношений с системой.
Вначале статьи я упомянул, что лидер должен быть хорошим тактиком и стратегом. И это не пустые слова. Профессионалу-лидеру, поставившему перед собой определенную карьерную цель, приходится вживаться в роль средневекового полководца и постоянно вести войну сразу в нескольких направлениях:
1) борьба за ресурсы;
2) борьба за статусы;
3) борьба за близость к «телу босса».
Борьба за ресурсы - фактически это борьба за право управлять, распределять и использовать имеющиеся материально-технические, финансовые, человеческие и другие ресурсы компании. Это - власть. Думаю, преимущества обладания подобной властью не стоит даже называть, они очевидны.
Борьба за статусы. Статус - это неформальная позиция в компании, дающая возможность влиять на решения и мнения других людей.
Близость к «телу» - право на внеплановые коммуникации с руководителем, возможность влиять на судьбоносные решения по распределению ресурсов и статусов.
Без сомнения, в эти игры играют не все. Отнюдь не у каждого менеджера возникает мысль даже просто попробовать выйти на поле битвы. Но мы ведь говорим о бойцах, о лидерах. Вы – одновременно и бочка с порохом, и рука с зажигалкой. Именно такая игра, порой опасная, порой кровопролитная, заставляет ваше сердце биться чаще, ведь на кону – соблазнительный куш в виде власти и материального вознаграждения, а это – качество вашей жизни.
Существуют простые закономерности, зная и используя которые, можно получить серьезный карт-бланш перед вашими соперниками. Одаренные менеджеры пользуются такими закономерностями интуитивно. Но знание и сознательное оперирование ими может значительно повысить результативность вашей работы и дать дополнительный импульс карьерному росту. Все эти закономерности можно изложить в простой трехходовке:
Ход №1. Продайте себя боссу, как личность
Как определить успешность подобной «самопродажи»? Показатель результата крайне прост. Любой успешный руководитель думает о развитии бизнеса - то есть о введении в него каких-либо инноваций . А в основе инноваций всегда лежат креативные идеи. Так вот, каждая идея, родившаяся в его голове, нуждается в своего рода «шлифовке», для чего ему необходим собеседник. И не просто первый встречный, а такой, чье мнение ему не безразлично.
Таким образом, если руководитель достаточно часто приглашает вас в свой кабинет со словами: «А как ты относишься к подобной идее?», значит, вам удалось продать ему себя, как интересного собеседника и неординарную личность. Если же вам в разработку дают уже готовый проект - значит, вам это не удалось, и следует искать другие пути проявления себя.
Ход №2. Детально выясните цели и приоритеты своего руководителя
Текущие, среднесрочные, долгосрочные приоритеты - в разрезе вашей функции. Научитесь их обслуживать. В профессиональной среде бытует мнение (которые я бы назвал глубочайшим из заблуждений) о том, что вы приходите в компанию для того, чтобы развивать бизнес, улучшать позицию на рынке, повышать ее конкурентоспособность. Мне жаль, если я сейчас вас разочарую, но эти важные результаты вашей работы являются, скорее, производными от основной функции. Любой работник, пришедший в компанию и имеющий над собой руководителя, обязан обслуживать его цели. Важно уже сейчас уяснить: вы работаете не на компанию, а на конкретного человека - вашего начальника. Чтобы эти цели обслуживать, их нужно знать. Именно поэтому я советую вам с большим интересом и вниманием задавать вопросы.
Задавайте вопросы
Выясните, какими параметрами он будет измерять результаты вашей работы. Определите, какие из показателей для него являются наиболее значимыми. То есть высота оценки результатов вашей работы будет зависеть не от ее качества, а от того, насколько она вписывается в видение вашего непосредственного руководителя. Подобную информацию вы не найдете в должностной инструкции или в положении об отделе.
Не удивляйтесь, если вы будете первым, кто спросит: «Каким вы видите развитие нашего направления? Какие цели ставите перед отделом? И чем, собственно, будем мерить результат работы?». Вы можете сказать, что цели других обслуживают те, кто не имеет своих. Но разве возможно реализовать собственную цель, не обслужив цель другого? Вспомните пример матроса, устраивающегося на работу. Реализовать его цель - сразу, не приложив усилий, невозможно. Именно поэтому он принимает решение пойти на небольшой корабль, где будет обслуживать цели капитана до тех пор, пока не добьется своей. Научитесь обслуживать цели вашего руководства.
Ход №3. Продавайте результаты своего труда в контексте целей и приоритетов руководителя
Многие профессионалы разбираются в своей работе куда лучше, чем их вышестоящее начальство - они могут принимать более грамотные решения, могут спрогнозировать возможные будущие проблемы. В конце концов, им действительно нравится делать что-то, что лежит за рамками поставленных перед ними задач. Они - профессионалы, и искренне считают, что гораздо лучше руководителя знают, как и в каком направлении использовать свой потенциал. Но чтобы не застопориться в самом начале, а успешно подниматься вверх по карьерной лестнице, вам следует четко разграничивать собственные желания и желания начальника. Это вовсе не означает, что вы не можете делать то, что вам нравится. Делайте! Занимайтесь любимым делом! В конце концов, если работа не приносит удовольствия, вам следует срочно подыскивать себе другую. Но продавать результаты своего туда нужно исключительно в контексте целей вашего босса. Только тогда вы сможете получить заветный профессиональный куш в виде статусов, ресурсов и доверия.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 7 апреля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Источник фото: bst.com.ua
«Кадры решают все» -в наши дни этот известный лозунг становится все более актуальным: необходимо работать на опережение и готовиться к предстоящей борьбе за таланты,уделяя особое внимание вопросу планирования карьеры и преемственности. Наиболее популярным инструментом для этого служит лестница карьерного роста, о методологии построения которой и пойдет речь в данной статье.
С таблицей, в которой описаны основные сложности внутреннего продвижения сотрудников и пути их преодоления вы можете ознакомиться, получив доступ к
В связи с демографическим кризисом 1990-х гг. к 2016 г. в России прогнозируется сокращение численности выпускников вузов на 35%1, из-за чего в ближайшие 10-15 лет увеличится разрыв между кадровой потребностью и трудовыми ресурсами. С учетом внешних факторов, влияющих на развитие системы управления персоналом (сокращения и старения трудовых ресурсов, повышения мобильности персонала, усиления борьбы за таланты), основным направлением повышения эффективности человеческих ресурсов является развитие персонала, управление карьерой и преемственностью.
Цель и задача построения лестницы карьерного роста
Лестница карьерного роста -это модель построения карьеры, состоящая из определенных ступеней (должностей, типовых рабочих мест), описывающих не зависящие от конкретных работников пути карьерного перемещения. Целью формирования карьерных лестниц является обеспечение ротации и профессионального развития сотрудников.
Применение карьерных лестниц в управлении персоналом способствует:
- планированию и управлению перемещением сотрудников между подразделениями в соответствии с потребностями компании;
- более эффективному подбору персонала за счет оперативного определения внутренних кандидатов;
- усилению мотивации сотрудников на профессиональное и карьерное развитие;
- повышению лояльности персонала и его удержанию;
- оптимизации обучения и развития сотрудников за счет определения условий карьерного перемещения и их учета в процессе планирования обучения.
Типовое рабочее место
Карьерная лестница включает:
- карту карьерных перемещений - графическое изображение модели построения карьеры (прил. 1);
- матрицу требований, предъявляемых к должности, -табличное описание функционала, необходимого для замещения должности, знаний, компетенций, образования и опыта работы (прил. 2).
Карьерные лестницы строятся на основе сходства между должностями (типовыми рабочими местами) в рамках выполняемых функций, необходимых знаний, умений и навыков.
Типовое рабочее место (далее -ТРМ) - это типичная для организации регулярно повторяющаяся совокупность функций, выполняемых в стандартных рабочих условиях, а также полученных результатов. ТРМ может не совпадать с установленными должностями и объединять несколько штатных единиц как одинаковых, так и различных должностей. Если несколько должностей предусматривают выполнение одних и тех же функций, то их объединяют в одно ТРМ, а если подразумевается выполнение разных функций на одной должности, то их разбивают на разные ТРМ.
Пример
В отделе мотивации работают пятеро специалистов, двое из них занимаются бюджетированием (это одно ТРМ), один - занимается расчетом премий, один - социальными программами и еще один - корпоративной культурой (у всех этих специалистов разные функции, соответственно, это три разных ТРМ).
Для выделения ТРМ и построения карьерных лестниц используется описание функционала (например, должностная инструкция), которое должно соответствовать следующим требованиям: быть полным (включать описание всех задач и функций подразделения в разрезе каждой должности) и актуальным (актуальность определяется на основе экспертного мнения руководителя подразделения).
Если описание функционала отсутствует или не соответствует указанным требованиям, перед формированием карьерных лестниц составляют описание задач и функций и выделяют ТРМ посредством заполнения ФМРТ -функциональной матрицы распределения труда (прил. 3).
Формирование карьерной лестницы
Этапы формирования карьерных лестниц:
- организационно-методическая подготовка;
- заполнение матрицы требований, предъявляемых к должности;
- определение карьерных связей между ТРМ;
- согласование карьерных лестниц.
Рассмотрим способ построения карьерных лестниц с предварительным описанием задач и функций, поскольку он является наиболее трудоемким и применяется в отсутствие в подразделении описания функционала и выделенных ТРМ. Ориентировочные сроки проведения работ приведены в табл. 1.
Организационно-методическая подготовка
В рамках данного этапа в первую очередь необходимо составить календарный план работ с указанием сроков получения от каждого руководителя заполненных ФМРТ и матрицы требований должности. Далее этот план согласуют с вышестоящим руководителем и доводят до сведения работников, принимающих участие в построении карьерных лестниц. Также с вышестоящим руководителем согласуют способ контроля выполнения плана: формат отчета, периодичность предоставления информации, санкции на случай несоблюдения сроков.
Построение карьерных лестниц целесообразно начинать с оформления приказа по подразделению с приложенным календарным планом.
Описание задач и функций и выделение ТРМ проводится через заполнение ФМРТ (прил. 3). В целях правильного заполнения функциональной матрицы распределения должностей менеджер по персоналу проводит семинар для руководителей подразделений. Для этого необходимо подготовить методические материалы: форму ФМРТ для каждого подразделения; графическое изображение структуры подразделения (например, в файле Visio), а также презентацию по технологии построения карьерных лестниц и заполнению анкет ФМРТ. Требования к отработке тем семинара приведены в табл. 2.
Заполнение ФМРТ
После семинара HR-специалист высылает руководителям частично заполненные ФМРТ. В идеале, руководители должны сами полностью заполнять ФМРТ в соответствии с инструкцией и правилами, приведенными в методической презентации, в случае необходимости обращаясь за консультацией к менеджеру по персоналу. Однако на практике при проверке полноты и правильности описания функций и выделения ТРМ у HR-специалиста часто возникают вопросы и замечания по поводу корректности заполнения, которые приходится самостоятельно снимать после обсуждения с руководителем.
На основе заполненных ФМРТ менеджер по персоналу частично заполняет матрицу предъявляемых к должности требований (см. прил. 2) по каждому выделен ному ТРМ (задачи и функции, необходимые знания и компетенции) и направляет ее на согласование вышестоящему руководителю.
Согласованная матрица направляется руководителям для окончательного заполнения -указания требований, предъявляемых к образованию (например, аттестат профессионального бухгалтера для главного бухгалтера) и опыту работы (например, не менее трех лет работы в бухгалтерии для замещения должности заместителя главного бухгалтера). Особое внимание следует обратить на то, что данные требования должны быть критичными для ТРМ, то есть без них назначение на должность не может быть осуществлено.
Определение карьерных связей
После заполнения матрицы всеми руководителями проводится экспертное определение карьерных связей между ТРМ, в рамках которого HR-специалист посредством опроса руководителей определяет для каждого ТРМ возможность вертикального роста (перехода на ТРМ верхнего уровня), горизонтального перемещения (перехода на ТРМ аналогичного уровня в другом подразделении) и диагонального перемещения (перехода на ТРМ вышестоящего уровня в смежном подразделении).
Для установления карьерных связей необходимо задать руководителям следующие вопросы:
- на какой ТРМ возможен переход с рассматриваемого ТРМ;
- в чем сходство ТРМ (функции, необходимые знания и т. п.);
- в чем различия между ТРМ (функции, необходимые знания и т. п.);
- при каких условиях возможен рассматриваемый переход (обязательное обучение, определенный опыт работы, прохождение стажировки и т. п.);
- осуществлялись ли когда-либо на практике такие переходы;
- с какого ТРМ возможен переход на рассматриваемое ТРМ?
Таким образом, для каждого определяются ТРМ-доноры (позиции, с которых возможен перевод сотрудников) и целевые ТРМ (позиции, на которые возможно должностное перемещение). Для каждой карьерной связи экспертно устанавливается минимальный период работы на исходной должности. Для наглядности HR-специалист в ходе совещания фиксирует карьерные связи на подготовленной штатной структуре с выведением ее через проектор на экран или на флипчарте. При формировании карьерных лестниц карьерные связи между ТРМ определяются двумя методами: экспертно руководителями подразделения (основной метод) и по результатам перекрестного функционального анализа (дополнительный метод).
После совещания менеджер по персоналу на основании собранного материала готовит карту карьерных перемещений, а в случае возникновения затруднений с экспертным определением карьерных связей проводит перекрестный функциональный (кросс-функциональный) анализ совпадения функционала ТРМ, по результатам которого определяются карьерные связи. Таким образом, карьерная связь - это установленная схожесть функционала, необходимых знаний и компетенций для тех должностей, в рамках которых можно осуществить перевод работника с минимальной переподготовкой.
Перекрестный функциональный анализ позволяет обнаружить неочевидные карьерные связи на основе сопоставления исполняемых функций и необходимых компетенций (знаний, навыков). В его рамках осуществляется поиск сходных задач (функций) по ключевым словам, вычисление коэффициентов функционального сходства между ТРМ, выявление карьерных связей.
Описания из анкет ФМРТ или иных документов используются для проведения поиска сходных функций подразделения и смежных подразделений по ключевым словам, в ходе которого заполняется матрица межфункциональных связей, состоящая из трех колонок. В правой и левой колонках указываются две разные функции, а в средней помечается один из трех вариантов:
- функции совпадают;
- функции пересекаются;
- функции не пересекаются.
Для каждой функции формулируется набор ключевых слов, отражающих ее специфические признаки. Количество таких слов должно быть минимальным (не более пяти самых необходимых), при этом следует брать корневые основы слов без изменяющихся окончаний и приставок.
Далее в общем массиве производится поиск функций, содержащих эти ключевые слова. Если функций, соответствующих текущему набору ключевых слов, не обнаружено, рекомендуется сократить их число и попробовать их различные комбинации. Если поиск дает большое число нерелевантных функций, следует расширить набор ключевых слов. Начинать лучше с избыточного (более жесткого) набора ключевых слов, постепенно сокращая их количество до того, пока в результатах поиска не появятся лишние (нерелевантные) функции.
На основе полученной матрицы межфункциональных связей для каждой пары ТРМ подсчи-тывается число совпадающих и связанных (пересекающихся) функций, которое используется для вычисления коэффициента функционального сходства:
K AB = X AB / N A ,
где: K AB – коэффициент сходства с ТРМ B ;
N A – число функций ТРМ A ;
X AB – число аналогичных (связанных) функций для ТРМ A и ТРМ B .
Множество коэффициентов для всех пар ТРМ образуют матрицу функционального сходства ТРМ, где по вертикали и по горизонтали указаны отделы и относящиеся к ним должности, а на пересечении вертикальной и горизонтальной колонок с названиями позиций указан коэффициент функционального сходства.
На основе матрицы функционального сходства для каждого ТРМ формируется список сходных ТРМ, расположенных в порядке убывания функционального сходства. Задачи и функции рассматриваемого ТРМ последовательно сопоставляются с задачами и функциями сходных ТРМ из списка. В результате экспертного сравнения задач и функций двух ТРМ принимается решение о наличии между ними карьерной связи и ее направленности.
Возможность перемещения с одного ТРМ на другое определяется по следующим основаниям:
- наличие аналогичных по содержанию функций;
- функции одного ТРМ управляются, организуются либо контролируются функциями другого;
- наличие функций, требующих аналогичных компетенций, знаний и навыков.
Полученное в результате сравнения задач и функций для каждой пары ТРМ множество карьерных связей фиксируется в виде матрицы карьерных связей (прил. 4). Они служат дополнительной информацией для построения карьерных связей.
Согласование карьерных лестниц
Подготовленные материалы передаются на согласование вышестоящему руководителю. При проведении перекрестного функционального анализа ему также направляется список расхождений между карьерными связями, выделенными экспертно и в результате аналитической работы. Вышестоящий руководитель проверяет корректность карьерных перемещений, при необходимости вносит коррективы, после чего согласованные карьерные лестницы передаются всем заинтересованным подразделениям компании.
Заключение
Лестницы карьерного роста позволяют сотрудникам увидеть модели построения карьеры и выбрать наиболее подходящий для них вариант в качестве ориентира для собственного карьерного продвижения. Для руководителя лестницы карьерного роста являются средством управления кадровым потенциалом и ресурсом подразделения. Внедрение данной технологии позволяет выявить будущих лидеров и преодолеть кадровый дефицит в компании за счет оптимального управления внутренними ресурсами.
Система карьерных лестниц создает возможность для обеспечения:
- дополнительной нематериальной мотивации работников на повышение профессионализма и результативности деятельности;
- постоянных и временных горизонтальных и диагональных перемещений сотрудников, позволяющих выполнять две функции;
- трансляции лучшего опыта -назначения или временного командирования руководителя (сотрудника) из успешного подразделения на другие участки для передачи эффективной практики работы;
- получения необходимого опыта, знаний, умений и навыков сотрудниками - назначения или временного командирования в другое подразделение, например для освоения смежных специальностей и повышения взаимозаменяемости, в том числе командирование (secondment) и прикрепление к эксперту (shadowing);
- вертикальных перемещений сотрудников на важные позиции в целях повышения эффективности использования внутренних человеческих ресурсов за счет внутреннего рекрутинга и наличия кадрового резерва.
Согласно статистическим данным 87% успешных компаний уже внедрили (внедряют) программы планирования преемственности; 60% компаний автоматизируют и интегрируют процессы планирования преемственности (интернет-технологии позволяют осуществлять процесс планирования преемственности в онлайн-режиме и обеспечивают непрерывный доступ к данным, сотрудники могут работать со своим планом развития непосредственно с рабочего компьютера); 44% компаний оценивают кадровый резерв в процессе планирования преемствен-ности2.
Несмотря на то, что вложение средств в человеческие ресурсы не дает моментального эффекта и
не обеспечивает результат, который можно «потрогать руками», многие компании уже сегодня инвестируют в будущее, заботясь о пополнении своих рядов через пять-десять лет. Для того чтобы быть на шаг впереди и обеспечить приток в компанию талантливых высококвалифицированных выпускников, необходимо создать для них понятные и объективные критерии перехода между позициями, ведь лестницы придуманы не для того чтобы подолгу задерживаться на одной ступени, а для непрерывного продвижения вверх.
Молодые специалисты - это наше будущее, именно им предстоит достичь тех стратегических целей, которые сегодня определяются топ-менеджерами, реализовать долгосрочные проекты, поэтому развитие интеллектуального потенциала должно стать первостепенной стратегической задачей каждой компании.
Приложение 1.
Пример оформл ения карты карьерных перемещений(карьерных лестниц)
Приложение 2.
Форма матрицы требований, предъявляемых к должности
Приложение 3.
Форма функциональной матрицы распределения труда (ФМРТ)
Приложение 4.
Форма матрицы карьерных связей
Любое продвижение по карьерной лестнице подразумевает развитие специалиста. HR-специалисту расти наверх помогут навыки работы с людьми.
Из статьи вы узнаете:
Несмотря на специфику профессии, возможностей построения у HR-специалиста много. Рассмотрим некоторые из них.
Как открыть новые возможности на прежней должности
Если подумать, расширить зону профессиональной деятельности можно, оставшись на своей должности.
Скачайте документы по теме:
Займитесь проектной деятельностью – реализуйте особые задачи. Не только чисто HR-овские! Это проекты, в которых HR – лишь одна из составляющих. Другие составляющие могут быть самые разные – производство, маркетинг, продажи, бизнес-планирование. Благодаря этому вы расширите свой функционал, привнесете в работу чувство новизны, лучше прочувствуете бизнес-процессы, погрузитесь в вопросы финансирования.
Новые знания позволят укрепить свой статус и откроют для HR-специалиста возможности для более широкого выбора вариантов развития и продвижения по карьерной лестнице. Скажем, стать стратегическим бизнес-партнером, участвующим в выработке решений, либо занять другую ключевую позицию в компании.
Немаловажно и то, что вы будете увереннее себя чувствовать. Ведь в кризис HR-службы часто сокращают. Оставляют инспекторов по кадрам, а подбор персонала и другие HR-функции отдают на аутсорсинг. Директор по персоналу выполняет роль консультанта и кризис-менеджера. Но и над ним нависает опасность сокращения. Если же вы ведете кросс-функциональные проекты, то угроза увольнения станет менее острой. Собственники даже не подумают, что вы недостаточно загружены.
Попробуйте стать руководителем проектного направления. Но будьте готовы к тому, что поначалу Вам придется самостоятельно инициировать проекты и реализовать их.
Чтобы понять, можете ли вы стать коучем, руководите проектами по внедрению изменений в компании. Помогайте коллегам изменить свое видение и подход к решению профессиональных задач. Наблюдайте, доставляет ли вам удовольствие, когда с вашей помощью сотрудники начинают расти в личном и профессиональном плане.
Если вы помогаете сотрудникам увидеть новые возможности, вы уже занимаетесь коучингом, хотя и неосознанно. Главное, чтобы ваш собеседник понял, что делать, чтобы достичь цели, каков план действий. Если вы освоили искусство задавать вопросы, то вы и ваш клиент почувствуете эмоциональный подъем.
HR-специалист может стать директором – по продвижению HR-бренда или по оргразвитию. Он может заниматься продвижением бренда компании и внутренними коммуникациями. Это поможет в том числе стать эффективнее в управлении персоналом – использовать маркетинговые инструменты, чтобы лучше подбирать и удерживать персонал.
В должности директора по оргразвитию быть эффективной поможет навык управления людьми. Только там потребуется еще заниматься и производственными процессами.
В любой проектной работе пригодится опыт работы HR-специалистом, его знания и навыки. Дополнительно не помешает отточить навыки аргументации и переговоров, в том числе по цене. Расти по карьерной лестнице в этом направлении можно весьма продуктивно.
Карьерная лестница HR-специалиста: от менеджера по продажам до коммерческого директора
HR-специалист должен ездить вместе с директором по продажам или коммерческим директором в поля – к менеджерам по продажам. Благодаря этому HR лучше поймет, чем и как живут продавцы, вникнет в технологию их работы. Это позволит ему разрабатывать для них более эффективную систему мотивации, обучать общению с агрессивными и неадекватными клиентами. Но самое главное, разбираться в технологиях продаж, стать ближе к бизнесу и рассматривать себя на другие позиции, для своего продвижения по карьерной лестнице .
Возглавить коммерческий департамент по силам Директору по персоналу.
Но для этого ему необходимо:
Как HR-специалисту стать директором
Как начать свой бизнес в консалтинге
HR-специалист может открыть тренинговый бутик или event-агентство.
Для этого пройдите обучение, повысьте свою квалификацию:
- Вариант 1: получить экономическое образование. Тогда сможете говорить с первыми лицами компании на понятном для них языке.
- Вариант 2: закончить МВА.
- Вариант 3: получить международный HR-сертификат. Его выдает английская система – Chartered Institute for Personnel Development (CIPD) и американская – Society for Human Resources Management (SHRM). Представительства этих систем есть в Москве. Обучение встряхнет вас, поможет взглянуть на работу по-новому.
Не обязательно быть энергичным молодым человеком. Есть немало примеров, когда HR-специалисты с большим опытом работы начинали свое дело, будучи в возрасте 40+ и даже 50+.
Будьте готовы продавать потенциальным клиентам свою экспертность. Доказывать, что у вас есть знания, опыт и навыки, чтобы решить проблему заказчика. Однако необходимо отметить и минусы. У консультанта хоть и свободный график, но неравномерная нагрузка. Порой приходится работать в выходные, по ночам, в дороге.
В заключение необходимо подчеркнуть, что HR-специалисту в любом возрасте важно не останавливаться в и не ставить крест на карьере. Карьерная лестница может не получиться, как на картинке, но страх оказаться отрезанным от лучших практик и отстать от жизни надуман. Пробуйте свои силы в новом, и ваш профессиональный кругозор расширится и обогатится от соприкосновения с разными бизнес-моделями, подходами, стилями, ценностями.
